BUSINESS SOSTENIBILE ED ECCELLENZA ITALIANA:
Il caso Laminazione Sottile Group - intervista a Luca Moschini
Quasi cento anni fa, con Laminazione Sottile l’industria dell’alluminio muoveva i primi passi in Campania.
Un secolo dopo la lavorazione di questo materiale sostenibile sarà richiesta da tutti i settori produttivi, ispirati da una legislazione ed un’opinione pubblica che richiede il rispetto di requisiti ambientali stringenti e la riciclabilità dei prodotti.
Con una visione che anticipa il futuro, alla metà degli anni ’60 l’Azienda si stabilisce in un’area dove espandere la capacità produttiva, con un processo specializzato nella laminazione dell’alluminio grazie ad impianti sempre più tecnologici.
La spinta del mercato, con competitor aggressivi provenienti dai paesi asiatici, ed una richiesta crescente a livello internazionale, soprattutto nei settori pharma, food&beverage, automotive ed edilizia, determina un’ulteriore evoluzione dell’Azienda, che dal 1991 avvia un processo di diversificazione attraverso la fondazione e l’acquisizione di altre società, alcune dedicate alla laccatura, altre alla produzione di contenitori ed altre ancora alla distribuzione dei prodotti (semilavorati e finiti) a livello globale.
Un approccio fatto di investimenti continui in risorse umane, innovazione e sostenibilità.
A tal proposito, verranno a breve deliberati nuovi importanti investimenti che daranno ulteriore impulso positivo sia all’azienda che al contesto sociale.
1) Quali sono stati i principali successi del Gruppo LS sotto la gestione della Famiglia Moschini?
Penso che il primo e più grande successo sia stato proprio quello di gestire l’azienda come Famiglia unita, grazie all’importante contributo di ognuno di noi tre fratelli nel condividere e trasferire all’intera organizzazione i quattro “valori” fondanti della nostra impresa:
- responsabilità nei confronti dei dipendenti, garantendo sicurezza e stabilità, ispirando passione, etica del lavoro, integrità ed onestà, offrendo reali opportunità di crescita sia professionale che personale.
- responsabilità verso i clienti, i fornitori, i partner, promuovendo valori sani di sviluppo sostenibile, anche attraverso il coinvolgimento di istituzioni culturali ed educative.
- responsabilità verso il territorio, sempre cercando di ridurre l’impatto ambientale, non solo rispettando le norme, ma considerando la “sostenibilità” sia come un’opportunità di crescita che come un impegno nei confronti di noi stessi e della nostra sensibilità sociale.
- responsabilità verso la nostra storia e le nostre tradizioni, così da non dimenticare mai che la chiave per un futuro luminoso è custodita nella consapevolezza del passato.2) Quali sono state le principali azioni di managerializzazione e come si sono combinate con la gestione dello scenario pandemico da parte dell’azienda?
Già da tempo avevamo compreso l’importanza della managerializzazione ed innescato tale processo, sulla base della consapevolezza che un’azienda famigliare, se non ben strutturata da un punto di vista della governance, avrebbe corso il rischio di auto-limitarsi, sviluppando una visione ed una gestione troppo auto-referenziale, non in linea con il nostro approccio organico.
Il 2020 ci ha dato la conferma di essere sulla strada giusta, perché se da un lato la pandemia ci ha costretto ad accelerare l’introduzione o l’utilizzo di strumenti di lavoro alternativi, come lo smart-working, la collaborazione digitale, il remote-management ed il remote-selling, dall’altro la cultura di leadership diffusa che avevamo già innescato ha permesso all’organizzazione di reagire rapidamente al nuovo scenario e di assorbire i cambiamenti necessari in maniera efficace.
Un’ulteriore evoluzione di questo processo ha visto la costituzione di due organismi di governance, strutturati per interagire tra loro allo scopo di promuovere e garantire lo sviluppo ed il consolidamento dell’azienda sia da un punto di vista strategico che operativo.
Da un lato è stato creato un Advisory Board composto da 5 membri: noi tre fratelli, un giovane esponente della nuova generazione ed un Consulente esterno di fiducia in qualità di Advisor.
Dall’altro è stato costituito un Management Team composto da: 7 Direttori di Funzione di Corporate ed i Plant Manager degli stabilimenti produttivi.
La finalità di questa scelta, oltre a favorire una gestione aziendale più solida, è anche quella di preparare ed accompagnare in modo graduale e virtuoso il prossimo passaggio generazionale, per assicurare all’azienda altri 100 anni di prosperità.3) Qual è la visione strategica del Gruppo LS per i prossimi 18-36 mesi?
Siamo specializzati nella produzione e lavorazione di alluminio, il metallo più affascinante, così versatile da poter essere utilizzato in applicazioni pressoché illimitate.
A tal proposito stiamo assistendo ad un positivo trend di mercato, dove l’alluminio è sempre più richiesto anche per sostituire altri materiali in molti ambiti, grazie alle sue particolari (e quasi uniche) caratteristiche di riciclabilità e sostenibilità.
Siamo consapevoli che questa è una grande opportunità di business, ma anche un’importante responsabilità.
Di conseguenza, per poter cogliere le occasioni di mercato rispettando l’impegno sociale, la nostra visione strategica si basa sulla combinazione di due linee di crescita:
- crescita interna, attraverso investimenti in tecnologia, R&D, capacità produttiva, green energy ed efficienza operativa. Ma soprattutto, fiore all’occhiello dell’azienda è stata la creazione di una Talent Academy, così da promuovere la crescita di competenze dei nostri dipendenti ed offrire percorsi di carriera diversificati e adeguati alle caratteristiche di ognuno.
- crescita esterna, accelerando il processo di internazionalizzazione, valutando nuove acquisizioni, sviluppi di nuovi mercati, nuovi modelli di business, diversificazione dei prodotti e costante interscambio tra il nostro know-how e i principali attori del mercato.4) Quanto ha inciso l’anima italiana sui successi dell’azienda?
Ha inciso molto.
Siamo consapevoli e orgogliosi del fatto che tutto ciò non sarebbe stato possibile senza la nostra anima italiana, fatta di creatività, entusiasmo, intraprendenza e cultura.
Euren InterSearch propone alle aziende varie tipologie di intervento in ambito di HR Assessment & Development, riconducibili a quattro aree principali:• Organizational Assessment
• Executive/Talent Assessment
• New Manager Assimilation Program
• Change Process Support.Gli interventi proposti non sono mai preconfezionati, ma sviluppati sulla base della specifica esigenza del cliente. L’efficacia di un intervento è per noi legata alla possibilità di poter fare una differenza reale e immediata. Questo orientamento ci consente di garantire, pur mantenendo un approccio tailor-made e di qualità, una reale velocità di risposta, tanto nella fase di sviluppo, quanto in quella di erogazione del servizio.